— STRENGT FORTROLIGT —–
Senior management — strengt fortroligt.
Den Dogbertske ledelsesmetode.
Er så en forklaring af principperne bag Dogberts virke. At være leder.
I den perfekte verden ville jobbet som leder bestå i at opstille mål og skaffe ressourcer til at nå dem. Men dette er ikke en perfekt verden !
Så kan man ikke sætte mål eller kan man ikke skaffe ressourcer, kan man i stedet gøre :
Alternativer Resultat
1. Lade være med at gøre noget Blive fyret
. 2. Lave irrationelle og uproduktive ting. Blive belønnet at være en igangsætter, der får tingene til at ske.
Da en leder har 40 timer om ugen til at foretager dig ledelsesting, kan det være svært at få alt tiden til at gå indenfor kategori 2. Men heldigvis er der nok at tage fat på.
a) Ændring af afdelingens navne
b) Statusrapporter.
c) Øvelser i teamwork
d) Ombytning af personalets kontorer.
e) Udfærdigelse af missions redegørelser.
f) Vilkårlige organisationsændringer.
g) Udfærdigelse af overheadgrafer.
h) Mikroledelse.
Alt dette har så i sidste ende at gøre med de tumper, En leder har under sig. Disse vil dog ikke i det følgende blive kaldt ved dette navn. Det gør dem mere livsfarlige end de allerede er. Det mere accepterede udtryk “ressource” vil blive anvendt, det betyder det samme, men afstedkommer ikke samme reaktion. Det er også bedre at bruge ord som “medarbejdere” og “kollega” end “drengerøv” og “taber” – men igen er der ingen tankemæssig forskel, det anvendes bare for at forbedre samarbejdsklimaet.
Ressourcerne kræver hele tiden noget af deres leder. Det er anstrengende og potentielt farligt. Det bedste er aldrig at træffe beslutninger. Dvs.
a) spil forvirret
b) dan en “problemknuser” – gruppe af folk, der har for travlt til at holde møder.
c) Send ansatte ud for at indsamle data.
d) Lad dokumenter, til godkendelse, forsvinde.
e) Skyd skylden på andre ledere.
Det er hele tiden vigtigt at forstå forskel på “lederskab”, og “management”. Management går ud på at allokere resourcer derhen, hvor der er størst behov, en leder dirigerer dem derhen, hvor lederen selv får mest ud af det.
Derfor er det vigtigt at der ikke i management kommer nogle med management evner, men med lederevner. Meget af det ligger helt i tråd med en forfremmelses politik, hvor kun de bliver forfremmet, der er om muligt endnu dårligere kvalificerede end de eksisterende ledere. Således at de eksisterende ledere ikke fremstår som komplet idioter. Potentielle kandidater til “lederskab” er så dem der fedter for, efterligner og roser de eksisterende.
Under anvendelse af “lederskab” som ovenstående kan medarbejdere komme til at føle sig demotiverede. Her står man så og må vælge mellem følgende muligheder for at tilfredsstille de ansatte :
a) Øg lønninger
b) Forbedringer i arbejdsmiljøet
c) Lav en undersøgelse over de ansattes arbejdsglæde og ignorer resultatet.
Mulighed c) er det rigtige svar. En god undersøgelse af de ansattes arbejdsglæde har til formål at aflede de ansattes tanker fra de emner de virkeligt plager dem, og få det hele til at se ud som om det i virkeligheden er deres egen skyld alt sammen. F.eks.
Undersøgelse af arbejdsglæde (god) :
På en skala fra 1 til 5 er følgende udsagn sandt :
1. jeg ved hvordan mit arbejde skal udføres, og når tingene går galt skyldes det min egen inkompetence.
2. Min chef kommunikere ofte med mig, men jeg hører sjældent efter,
3. Virksomheden har klart definerede mål og visioner, men dem er jeg for dum til at fatte.
4. Mine kollegaer er en flok bagstræberiske størrelse, som ledelsen desværre ikke har mulighed for at kontrollere mere effektivt.
5. Hvis jeg fik muligheden ville jeg gerne gå ned i løn.
Men man skal være omhyggelig. Følgende bør helt undgås.
Undersøgelse af arbejdsglæde (dårlig) :
På en skala fra 1 til 5 er følgende udsagn sandt :
1. Min chef er en ignorant tyran.
2. At sidde på kontoret år ud og år ind, har fået min sjæl til at gå i spåner.
3. Uanset hvad jeg foretager mig er det nytteløst, da ledelsen forkludre alt.
4. Jeg er omgivet af idioter.
5. Min løn er så ringe er jeg ofte sidder i dagevis og Fantaserer om andre jobs.
Kort sagt tilfredse medarbejdere skabes ved at aflede deres opmærksomhed fra deres egne interesser.
Man skal dog ikke være smålig. Så snart der er mulighed, skal en leder lade som om han kærer sig om de ansatte. Der knyttes straks et stærkt bånd, der straks kan udnyttes til at få medarbejdere til at overskride nogle personlige grænser (af moralsk eller pengemæssig karakter).
Er medarbejderne ved at få færten af alle disse taktikker, så er det tid at få dem ud at bowle. Her vil ansatte lære nye ting om livet, acceptere nederlag, ikke som individualister, men som kollegaer der er fornærmede på hinanden, iført åndssvage sko. Efterfølgende begrænses den intetsigende snak på gangene.
Er der stadig problemer kan medarbejdere loves forfremmelse. Det koster intet, og har samme motivationsskabende effekt som ægte forfremmelser. De heldige vil blive kaldt teamleaders – uden at det i øvrigt betyder nogen som helst ændring i noget som helst.
Stadig problemer, så send de mest obsternasige på samarbejdskurser, de bedste af dem fører til død og ødelæggelse. Kloge medarbejdere vil der også se at kollegaer ikke engang kan løse en række forlorne problemstillinger på kurset, og vil derfor holde op med at holde møder med disse efterfølgende. Det giver en produktivitets forbedring.
Styring ved rygtekontrol kan også være brugbart. Det vil sige at man fortælle et løst rygte, som man så ihærdigt benægter. Det er den mest effektive måde at få et budskab igennem på.
Lidt dårligere er det at udsende et nyhedsbrev. Her udvælges en ansat uden kvalifikationer til at flække dette sammen. Vedkommende vil se det som en stor ære og det kan indgå i hans CV (vink med vognstang til andre ledere). De ansatte jamre jo hele tiden over at de ikke får noget at vide. Med nyhedsbrevet får de stadig intet at vide, men deres små hjerner er givet noget at arbejde med. Og drejes i den ønskede retning.
Det middelalderlige mørke de ansatte ønskes holdt i, så de kan bestille noget, og så deres ønske om kommunikation, kan bibeholdes ved at fortælle dem noget de godt ved i forvejen (gennem andre kanaler). Her indkaldes til stor møde. Her skal man ikke sige noget om relevante ting : lønninger, kompetence, verserende reorganisering osv. Men lade de ansatte skændes indbyrdes. Og fortælle hinanden om hvorfor netop de er uundværlige. Derved holdes alle på tæerne. Afslut det hele med at at fortælle
a) vi er på et konkurrencepræget marked.
b) Vi har planer om at forbedre vore produkter
c) Vi får brug for yderligere resourcer.
Så tror folk sommetider at de har fået noget at vide.
De ansatte vil ofte klage over at de ikke får uddannelse nok. Dette skal ignoreres. Uddannelse der giver reel ny kompetence også udenfor firmaet fører ikke noget godt med sig. På kort sigt betyder det manglende arbejdskraft. På længere sigt flygter medarbejderne til bedre job.
Det bedste er at appellere til mere kortsigtede mål hos medarbejderne. Såsom at bruge uddannelsesbudgettet på en rejse i stedet.
Forsvinder uddannelsesbudgettet (til reel efteruddannelse) helt bliver de ansatte gnavne, men de har i det mindste ikke uddannelse nok til at søge job andetsteds.
Selv når man har fjernet uddannelsessvøben er det det stadig nødvendigt a sige ting a la “uddannelse har højeste prioritet” osv. Man kunne tro det ikke virker, men mange års praktisk erfaring har vist at det rent faktisk virker.
Oven i ovenstående tiltag kan man laver kampagner : – vi går forrest i bestræbelserne på at stå bag ved vore kunder. Udnævne en medarbejder til at være “kundernes gesandt”. Det skaber også en del forvirring, som altid er gavnlig.
Hvis alt andet slår fejl er det tid at gøre brug af synergi effekten.
Her slås afdelinger eller firmaer sammen, som er totalt rundt på gulvet. Børsanalytikere elsker dette, og kurserne stiger hurtigt. Fusioner tager tid, skaber pres, og involverer en masse penge. Frem for alt er de gode til at gavne lederes karrierer.
Det skal bare sælges :
Synergi.
Virksomhed 1 Virksomhed 2 = fusion
Danpo
Fjerkræ
Caldo
oliebrændere
Daldo
grillstegte Kyllinger
Lego Abox
Rengøring
Legox
Massage-Apparater polering af klodser.
Lalandia
Vandland
Jesper Klein
aps.
La’Klein
Vandede Vittigheder
Der findes to typer af ansatte. Gode og dårlige. De dårlige fumler sig igennem dagen, uden at sætte spørgsmål, uden at foretage sig noget med gennemslagskraft. De er harmløse.
De gode. Skaber ændringer, sætter spørgsmålstegn, Gør nye opfindelser. Får lederen til at føle sig hjælpeløs.
Her træder RAAP i gang. Reduktion af arbejdsstyrken Program. Det tilbyder penge til ansatte der vil holde op. Det udpeger de gode med en utrolig præcision, da de er de eneste der kan få ansættelse andetsteds. Derved forsvinder (de gode) ballade magere, mens de uduelige fortsætter (glade for at deres liv blev sparet). Alle er vindere.
Virksomhedens strategi er altid : Det den allerede laver + det bedste af det konkurrenterne gør. Det kan koges ned til : Lav noget møg og tag toppris for det. Virksomheder må jo lave noget møg, hvis man har fulgt disse Dogbertske ledelsesprincipper, og den må få en elendig pris for det, ergo.
Hvilket naturligvis altsammen må holdes strengt fortroligt.
Alt sammen kan det være svært for ansatte at forstå.
Derfor skal lederen omgive sig med nikkedukker.
Nikkedukker har ingen praktisk værdi, men det har pæne potteplanter heller ikke, og ingen synes at pæne potteplanter er en dårlig ide. Særligt gode nikkedukker, Dem der sige Ja som en pekingeser, kan gøres til teamleaders.
Summa summarum.
Følges disse principper i en årrække er det indlysende At virksomheden vil gå konkurs. Og hvis den er offentlig, gå til grunde i krig, eller revolution. Men for den Dogbertske leder er disse ting uvæsentlige. Han/ Hun vil da for længst have skiftet job, og derved være løbet fra sit ansvar.